关于资兴矿业集团成功实现“三级跳”的思考 
资兴矿业集团公司董事长、党委书记 欧资源

      资兴矿业集团坚持从实际出发，认真落实科学发展观，深化企业内部改革，强化内部管理，充分利用国家经济结构调整政策，企业发展取得了从严重亏损到改制当年扭亏为盈，再到2004年盈利水平大幅提高的“三级跳”历史性跨越。
      一、积极稳妥改革，推进体制和机制创新 
     一是从公司制改造入手，转换管理体制和经营机制。2002年3月份，将原资兴矿务局整体改制为资兴矿业集团有限责任公司，并根据资源状况实施大集团战略，以集团公司为母体，构建母子公司体制，走上了集约化经营之路；对下属企业通过明确产权关系，采取改革、改组、改造、联合、重组等形式，分别改制为全资子公司、分公司和多元化的股份公司或有限责任公司，使之成为“四自”经营的法人实体；按照所有权与经营权分离的原则，确定事权范围，集团公司对全资、控股公司行使重要人事任免权、投资决策权、资产收益权等投资者权益，不再直接干预其生产经营活动。制定了“三会一层”议事规则，从制度上理顺了公司党委会、董事会、监事会和经理层的职责范围和关系，建立了统一的规划和市场管理机制，实现了有效运转。 
      二是以加快产权制度改革为切入点，转换经营体制和机制。首先，以减持的方式，先后完成了焦电股份公司、祥和煤业公司股权结构改造，使国有资本的控制力、影响力和资本放大效应得到充分发挥；以退出的方式，果断退出控制力弱的经营领域，完成了兴龙铁矿公司股本的溢价退出；以总经理承包经营的方式，对黄牛岭公司实行所有权与经营权分离。其次是积极推进产权多元，优化股权结构。近年来，新组建的兴通球团、兴鑫冶炼公司等采取了多元产权、集团公司不绝对控股的方式组建，增强了集团公司的资本控制能力和资产扩张能力。再次是积极推进主辅分离，放开搞活辅业。 
      三是运用国家关闭破产政策，释放扭亏无望矿井有效资产潜能。2004年，宝源煤矿、嘉禾煤矿申报并顺利实施关闭破产。同时，经报省国资委批准，按照现代企业制度要求，利用两矿关闭破产有效资产进行重组，分别组建了宝源煤业、嘉禾煤业两个有限责任公司，使产权结构和经营机制发生重大变革，企业活力与潜力得到了充分发挥。 
    四是加快三项制度改革，激发内部活力。企业改制后，集团全面推行了干部人事制度改革，实行以岗定员，双向选择，择优录用，竞争上岗的竞争机制。在劳动用工制度改革上，集团各单位彻底打破了“铁饭碗”，废除了固定工，实行全员劳动合同制，并按照满负荷工作量实行定岗定员，较好地解决了人浮于事的现象。在分配制度改革上，坚持收益与实绩、收益与效益（效率）挂钩的原则，在全集团推行以岗位技能工资和风险工资相结合的分配方式，对生产经营单位负责人实行了资产经营效果联责联酬的年薪制，真正形成了重实效、重贡献的分配机制。 
      二、坚持科学发展观，加快企业发展步伐 
      一是明确战略定位，整体有序推进。2002年初，集团公司通过广泛讨论、调研论证，形成了“三年调整、四年转型、十年大发展”的总体发展战略：即利用三年时间，以调整为手段，优化内部资源、重构企业体制和机制，实现原煤生产稳定、非煤产业取得突破性进展；利用四年时间，加快企业改革与发展，推进经济增长方式和质量的转变，非煤产业成为集团经济的重要支撑和来源；经过前两个阶段的积累，集团公司的经济总量、盈利水平不断跃上新台阶，实现由原煤为主向原煤与非煤并重转移，由矿区向城区转移，使集团公司在2010年达到产值15亿元，利税达1亿元以上，跨入全省同行业先进行列。几年来，集团围绕这一总体战略，按照整体推进的要求有序组织实施，使企业产业结构进一步优化，经济规模进一步壮大，盈利水平进一步提高，抗市场风险能力进一步增强。 
      二是搞好原煤主业，为后续发展提供支撑。集团根据区位优势和产品优势，认真抓了现有原煤主业建设。通过加大矿井技术改造，扩大生产规模，提高单产单进水平，抓紧了以周源山煤矿为主体的原煤生产基地的构建，对周源山煤矿进行了改扩建，使其生产能力得到扩大。同时，根据现有资源情况，认真编制和实施了低质煤开采十年规划和“三下”采煤规划，确保了原煤产量持续稳定。企业实现公司制改造以来，集团原煤产量一直稳定在150万吨左右，使原煤产业成为企业调整、转型、发展的有力支撑。 
      三是发展循环经济，延伸产业链。资兴矿业集团紧紧围绕现有产业，不断延伸产业链，发展循环经济，提出了搭建以周源山矿为主力矿井，焦电股份公司为产业龙头的“煤 、焦、钢、电”产业链的战略构想，以实现煤、焦、气、电、球团等产品有机整合和资源效益最大化。集团通过多元投资方式，先后完成了21万吨焦炉扩建、球团厂第一期30万吨项目、8×500kwh煤气发电第一期工程等新上项目建设。该产业链新建项目总投资1.86亿元，新增年工业产值5亿元以上。
      四是搞好项目开发建设，加快非煤产业发展步伐。2005年以来，先后对氧化钼、太阳能电池、不锈钢焊条等科技含量较高、适应性强的项目进行了认真调研、论证。氧化钼项目已经投入试生产，该项目可新增产值上亿元。唐煤公司控股的东江明珠大酒店开发建设如期完成。同时，集团还抓住郴州市实施城市发展“南延东进”战略机遇，投资1000多万元在郴州市柿竹园有色金属工业园购置土地400余亩，着手搭建企业向城区发展和高新技术产业转移平台。
      五是强化管理创新，充分发挥管理效能。集团紧紧抓住管理创新这个突破口，推行低成本战略，完善成本监控体系和考核体系，建立集团公司为投资中心、子（分）公司为利润中心、工区（分厂）为成本中心、连队（车间）为核算单位的梯级管理体制。为从源头上控制成本，集团公司编制了《低成本战略管理方案》，从设计起始到销售终端，按照切合实际、运作有效的要求，对产、供、销整个生产经营流程每个环节建立起较为完善的管理制度体系。在市场营销上，坚定不移地推行了“五统一”销售制度，整体联动，适时调整商品煤售价，既保证了产销平衡，也提高了竞争力和抵御风险能力